從上世紀 50 年代起步，以出口貿易為起點，日本汽車開啟了全球化的征程。70 年間，這條路徑從 " 出口為主 " 逐步演進為 " 本地化制造為重 "，最終構建起覆蓋全球的產業網絡。日系車企在國際市場的持續成功背后，有一個長期被忽視的隱形推手——綜合商社。

這些既非純粹金融機構，也不同于傳統制造企業的龐然大物，在日本出海體系中扮演著獨特的 " 金融神經中樞 " 角色。它們不僅整合資本，更嵌入產業鏈條，驅動日本車企走向全球。

在 2025 全球新能源汽車合作發展（上海）論壇上，野村綜研（上海）咨詢有限公司總經理張翼指出：：" 日本商社處于承上啟下的核心位置，上接金融資本，下連產業資本，其產融結合的模式在全球獨樹一幟。" 這種模式與美國金融資本形成鮮明對比——后者往往追求三至五年的短期回報，而日本商社則以十年甚至二十年為周期孵化技術。

這種長期主義源于商社獨特的雙重身份：它們既是產業投資者，又是金融資源的整合者，深度嵌入產業價值鏈。" 日本企業出海時投了制造的項目，那后續的物流怎么辦？原材料采購怎么辦？本地銷售金融怎么辦？都需要有一系列的后續彈藥支持。" 張翼解釋道，" 如果單一的制造商做這個事情就非常累，商社就可以把汽車行業和其他行業結合在一起，降低資金成本、用人成本以及和政府公關成本。"

綜合商社：財團模式的中樞與杠桿

綜合商社堪稱日本財團模式的靈魂。日本傳統財閥雖在戰后名義解散，但其核心企業——綜合商社卻以更靈活的方式延續下來。它們絕非簡單的貿易中間商，而是集產業投資、金融服務、全球資源調配于一身的超級賦能平臺。

商社的業務觸角幾乎遍及汽車產業的每個環節，從最上游的礦山資源，到零部件制造、整車生產、銷售流通、金融服務、保險、售后服務，乃至新興的出行服務、充換電基礎設施、電池回收利用。

其投資模式也已經從傳統的貿易中介全面轉向產業投資主導，其投資方式靈活多樣，從少量參股孵化、單一項目風險共擔（如支持主機廠海外建廠）、全面戰略合作（持股 20%-50%），到全資并購，覆蓋產業全生命周期。

長期孵化型投資如同播撒種子，商社通常以不超過 5% 的小比例股權投資早期技術企業，扮演著 " 產業風投 " 角色。這類投資不追求短期控制權，而是伴隨企業成長周期靈活進退——當被投企業面臨上市或增資時，商社將重新評估是否追加投資直至全資并購。

單一項目支持型投資則聚焦具體制造項目，比如五十鈴在中國建廠、豐田在北美建廠或者說馬自達在墨西哥建廠，需要有人跟它共同承擔這些金融投資風險，商社便可以參與其中，并且商社還可以在跟進這一項目后，自然承接了該項目的物流配送與供應鏈金融業務，形成 " 以小股權撬動大生態 " 的杠桿效應。

全面戰略合作型投資意味著質變——當股權突破 20%-30% 閾值，商社便獲得派駐董事的權限，這種模式下，商社會深度參與企業治理。

全資并購作為終極形態，通常針對成熟產業鏈環節。當某項業務與商社全球戰略高度契合時，便啟動完全接管。

日本財團模式在支持日本汽車出海方面發揮了重要作用，尤其是在資源整合、市場拓展和全球化戰略方面。然而，其弊端也不容忽視。

在財團模式下，企業之間通過交叉持股、人事派遣等方式形成了緊密的利益共同體，但這也導致了 " 一團和氣 " 的弊端。例如，當企業面臨行業變革時，財團內部的協調機制可能滯后，導致轉型速度緩慢。例如，在向電動車轉型的速度上，明顯慢于特斯拉和部分中國車企。

除此之外，組織僵化、成本上升和對外部變化的適應能力不足等問題也愈加明顯，比如主機廠傾向于優先從財團內部（或長期綁定的 " 系列 " 供應商）采購零部件，即使外部供應商報價更低、技術更先進。這在一定程度上削弱了成本優化的空間。

投資模式隨地域特征分野

值得注意的是，日本商社在不同市場采用的投資策略并不雷同，反而根據發展水平與市場特性做出差異化部署。

在發展中國家市場，日本商社主要通過三大核心路徑來布局：一是提供財務支持并與主機廠、供應商共擔海外拓展風險；二是在本地服務業薄弱的發展中市場，快速搭建基礎服務框架，填補專業服務空白；三是充當戰略撮合者，促成日系企業（零部件商或主機廠）與本地企業的互補性合作，典型模式為牽頭組建三方合資公司，實現資源嫁接。

以某日系的主機廠在泰國發展為例，車企會通過深度整合供應鏈以實現效率最大化。其核心做法是依據各國的成本優勢，集中生產特定零部件并在區域內靈活調配。例如，汽油發動機的生產集中在印尼，而柴油發動機則聚焦于泰國，形成跨境互補的專業化分工網絡。整車生產同樣遵循區域優化原則：皮卡制造以泰國為核心基地，MPV 則主要布局在印尼。對于各國市場缺失的車型，則通過區域內進口進行補充。

支撐這一復雜跨境物流與生產體系高效運轉的關鍵角色是日本綜合商社。它們不僅主導了整車和零部件的跨境流動，更通過精細化的產業生態構建優化整體運營。商社將技術依賴度高的環節配置在主機廠附近以確保緊密協作，同時將非核心業務外包或外移以顯著降低運營成本。

而在發達國家市場，比如北美市場，商社轉向戰略性平臺投資，不重復平臺搭建，而是聚焦衍生效益回報。張翼以丸紅為例，這家商社在美國投資了一家商用車的車隊管理公司，通過這一個產業投資，丸紅順勢切入租賃業務、售后服務業務、金融保險業務。

這種投資著眼于持有核心節點資產（如海外工廠、物流樞紐、供應商園區），進而衍生出持續、穩定的全鏈條交易和服務機會，帶來 " 長期而穩定的交易量 "。

商社邏輯對中國的啟示

張翼指出，中日企業已在探索新型出海合作范式，" 中國企業在蘇州設立中資控股公司掌握核心技術，日本商社則在東歐成立控股公司提供本地化賦能。" 這種 " 外參內供 " 模式巧妙規避地緣政治風險：既利用中國在電池材料、智能駕駛領域的技術優勢，又嫁接日本商社的全球資源網絡。

數據顯示，今年前 5 個月，中國汽車累計出口 283 萬輛，同比增長 16%。站在全球化的關鍵節點上，日本商社模式提供了一種值得參考的路徑：如何將金融、制造、服務、物流等環節有機整合，以支持車企長期穩定地扎根海外。

但必須看到，中日之間的制度環境與企業結構差異巨大。復制 " 財團模式 " 并不可行，也無必要。中國車企的核心優勢在于：更具開放性的全球資源整合能力、更具效率的供應鏈體系、更快的產品與模式創新節奏。

未來的中國汽車全球化，不應只是復制過去的日本經驗，而應走出一條 " 整合全球資源、敏捷響應市場、本地化深耕 " 的新道路。中國車企需要成為 " 全球資源整合者 " 和 " 本地化深耕者，但不一定要成為 " 新的商社 "。（本文首發于鈦媒體 App 作者｜韓敬嫻 編輯｜李玉鵬）