文 | 新立場 Pro
舊的產品如何在 AI 時代找到新的 PMF（Product Market Fit 產品達到市場最佳契合點）？或許是現在釘釘最關心的頂層設計問題。
從財務數字上推測，釘釘今年的商業化進展已初見端倪。釘釘去年曾公布其 2025 上半財年（2024 年 4 月至 9 月）的 ARR（年度經常性收入）為 2 億美元，并計劃在 2025 年實現盈虧平衡。然而在阿里近兩個季度發布的財報（24 年 10 月 -25 年 3 月），釘釘盈利情況并未被提及。
作為阿里在 AI 時代的拳頭產品之一，財報數據的隱現在某種程度上也成為釘釘接近盈虧平衡的晴雨表。雖然其業務邏輯看起來跟 AI 尤其是今年國內爆火的 Agent 嚴絲合縫，但由于一季度末剛更替了舵手，釘釘目前的商業化進程自然也會發生轉向。
而釘釘現在的情況也與阿里此次財報發出后的市場反應相呼應——不差的財務數字，但未能滿足過高的市場預期。
就在一季度末，釘釘創始人無招回歸釘釘，這意味著 2025 年一季度還在持續的 " 葉軍式 " 戰略將被改變，此前葉軍所計劃的 " 預計 2025 年實現盈虧平衡 " 的節點或將因此延后。
但無招這種激進是否有助于釘釘找到在 AI 時代的 PMF？這會是一個關于個體創造力驅動 VS 組織規則 workflow 驅動在 AI 時代如何平衡的問題。
01、無招回歸釘釘后，盈虧平衡點延后？
對于釘釘來說，現在的無招當然是新官上任三把火。
有社交媒體用戶爆料，釘釘已經嚴抓考勤，開早會、晚報總結、午休后 13:15 要進入工作狀態、上班時間不能玩手機，甚至就在近日，釘釘 CTO 一栗此前通知的針對研發的 Python 考試也在進行。
而哪怕暫時忽略這些制度考核上該走的 " 新官式 " 流程，從目前爆料的消息來看，回歸后的無招對釘釘的定位構想本就比葉軍更激進。
此前《新立場》的文章《無招回歸釘釘，是阿里對 " 戰略糾偏 " 的糾偏》已分析無招和葉軍的風格區別：無招的 " 產品主義 " 與葉軍的 " 運營思維 "，本質上代表了 To B 業務的兩條路徑——前者信奉工具價值，后者追逐生態捆綁。
無招回歸后在產品層面的動作也印證了這一點。根據媒體獲悉，在回歸釘釘的第一天，無招就已經見了 P7 級別以上的所有產研和設計員工，了解產品情況。所有的產品和設計師，要對產品體驗鏈路進行全面排查。
產品排查主要包括兩個方向。一是場景梳理，對每個產品功能，釘釘都要求梳理 N 個最小的 MVP 場景。二是付費墻調研，付費墻指的是一個企業從入駐、到用起來、到用得深，中間一共有多少道付費卡點。
據悉釘釘已有幾個產品功能下架整改，多個付費墻被下線。這意味著，產品、客戶體驗，是現在無招個人層面來說重回釘釘要梳理的第一件大事。
在這之前，釘釘還處于云釘釘一體戰略的余波中，亦即還處于葉軍推出的 PaaS 為釘釘商業化基座的構思中。
釘釘將此前這種構思稱作 PLG（產品 Product 驅動和底座 PaaS 驅動）+SLG（銷售 Sales 驅動和服務 Service 驅動）模式，并在此后踐行。直到去年 11 月，葉軍還在釘釘 2024 秋季峰會上表示，" 釘釘已經跑出一條適合中國 to B 行業的商業化路徑 " 指的就是 PLG+SLG 這條路徑。
當時釘釘同時披露了 2025 上半財年兩個季度 ARR 為 2 億美元，并預計將在 2025 年實現盈虧平衡。值得注意的是，ARR 反映的是當年客戶的簽約情況，而從 PaaS 高壁壘市場特性和強銷售策略的定位來講，其續簽和新開確定性本就較高，一旦跑通了商業模式并有了一定的 ARR 規模，那么盈利節點也較好預估。
也就是說，能讓葉軍估計釘釘可以在 2025 實現盈虧平衡跟 PLG+SLG 的戰略深度綁定。而現在，這一戰略或將有縱向延伸，關于如何縱向延伸將在下文給出推測。
但不可否認的是，為了廣大客戶更好的體驗，一些功能和多個付費墻被下線，釘釘盈虧平衡節點很可能會因此延后。
從其在集團的定位來看，其如今還扛不起阿里營收，半年 ARR2 億美元的規模于釘釘所在的 " 所有其他 " 板塊半年 141 億美元營收規模相比只能算是聊勝于無。
從營收結構來看，PLG+SLG 的模式偏向于以 KA（Key Account 關鍵客戶，通常是大客戶）為重心，KA 客戶具有客單價高、定制化的特點。
此前釘釘曾公布過其付費客戶的結構，截至 2023 年 3 月末，釘釘付費企業數達 10 萬家，其中小微企業占比 58%，中型企業占比 30%，大型企業占比 12%。在近年，雖然具有上云以及企業管理數字化需求的新企業會更多，但中小企業也在逐漸成長為大企業。
也就是說，雖然盈虧節點可能延后，但釘釘現在需要在 AI 時代找到新的 PMF，才有可能在將來撬動更大的市場。
02、從 SaaS、PaaS 再到 XaaS，AI 時代的 PMF 在于 " 重回創業 "
無招離開釘釘時，釘釘已經創立六年多。那是 2020 年，除了一些特殊情況促使釘釘大出圈，當時完全沒有行業技術、產品、商業化理念上的革新值得釘釘加碼，為集團帶來更多收入（釘釘自身也好，結合云業務也好）自然而然是釘釘產品運營層面的第一順位。
但正如上述所說，2022 年底大模型時代到來，扛不起集團業績的釘釘需要在 AI 時代找到新的 PMF，才有可能在將來撬動更大的市場，這與無招的理念不謀而合。
而阿里和釘釘想明白這件事又用了兩年。這兩年里，大模型和云服務的大行其道給了釘釘堅持 PaaS 的希望，而今年年初 DeepSeek 和 Agent 爆火，AI 商業化落地加速，又使得這種無需重構戰略底層邏輯就能進入 AI 時代的希望落空。
從現在無招回歸釘釘的表現來看，其并非徹底推翻 PaaS 底座戰略對于釘釘的價值，而是看到了串聯釘釘在 AI 時代 PMF 的核心錨點已不再單單是 PaaS。
早在此前，給企業提供融合數字化服務的 XaaS 思路就已在釘釘身上展現：一開始釘釘被外界定義為 SaaS，跟阿里云綁定為云釘一體后，又將 PaaS 視為服務底座；再到 AI 大模型時代第一年的 AI PaaS，以及現在云釘解綁，大模型上釘釘，探索 Agent ……釘釘的業務模式已經是 XaaS 的風格—— SaaS、PaaS、MaaS 融合。
在企業數字化的行業視角來看，提供 XaaS 混合服務原本也是其中一個趨勢。會產生這一趨勢的本質是，單獨的 PaaS，SaaS 或 MaaS 的既有商業模式已無法支撐現如今大多企業進行高效數字化更迭的需求，而 AI 技術的普及更加催化了這一趨勢。
在 XaaS 融合服務的趨勢下，需要先找到的是更多企業的共性需求，無招尋找更多企業的共性需求的方式就是 " 共創 "。
據悉，無招在回歸第一周，就帶領團隊分別到北京、廣東、華東地區，密集走訪調研，和釘釘客戶 " 共創 "。
根據媒體分享，無招在拜訪客戶時，為了想聽到更一手的聲音，形式也更偏向 " 暗訪 "：沒有帶任何前線服務團隊，并且業務部門為無招提供的客戶調研名單無招也并沒有完全參考。
這種近乎 " 再創業 " 的狀態跟釘釘創業初期的狀態不謀而合。
這種回歸 " 共創 " 的做法底氣在于，關于付費、產品、AI 的三點基本邏輯：
1、To B 商業模式跟產品迭代之間的核心齟齬：付費決策者往往不是產品第一使用者。
2、To B 產品第一使用者的聲音往往難以上傳（并非不敢，更多時候是 " 公司不是我的 "，遵循規則下放的躺平心態）。
3、而 AI 產品的迭代，最需要的反而是第一使用者的真實聲音。反過來講，最需要 AIGC 或 Agent 的，是有望成為超級個體的個人用戶。
事實上，從這三點基本邏輯來看，體量不如釘釘的飛書反而能更快在 AI 時代找到 PMF。畢竟相比而言，飛書產品理念更加接近個人創造力驅動，釘釘整體產品邏輯更加接近組織規則 workflow 驅動。當然，這兩方面的理念依然同時存在于釘釘和飛書中，畢竟其本就是所有組織和企業管理協同方式迭代要考察的兩個核心點。
另外還有企業微信的私域營銷驅動是另一個層面可以暫時忽略，而飛書跟釘釘此前在產品層面的主要探索就是在這兩方面的平衡上：去年大模型五虎集體上釘釘的同時，大模型五虎也在集體用飛書，就是一個典型案例。
而在無招回歸之后，其如何平衡釘釘組織規則 workflow 驅動的產品基因，與 AI 時代個人創造力驅動的企業需求？
答案當然就在這二者驅動力理念能夠分庭抗禮的所有企業管理者和一線使用者身上，這看來是一個企業管理哲學迭代層面的問題。
03、寫在最后
除了上述所說，釘釘更深層次的基因在于，脫胎于作為大集團的阿里其內部對組織效率的理解，又深諳阿里本身在方方面面服務企業的生存之道。
所以釘釘仍有其積累的勢能，幫助其找到個人創造力驅動與組織規則 workflow 驅動在產品理念上的平衡點，從而找到 AI 時代的 PMF。
正如近期谷歌 CEO 埃里克 · 施密特（Eric Schmidt）在 TED 上傳遞的觀點： AI 的進展，不是線性，而是指數。
至少現在釘釘需要想的是如何找到更大的加速度，而不是如何更快地找到加速度。
