文 | 李明 Bright
這期呢，我們來聊一下關于京東做外賣的這個事情。那上個月呢互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實京東推出外賣的一個服務，這個是一個比較大的熱點吧。根據(jù)京東自己的口徑呢，現(xiàn)在京東的秒送外賣每天的訂單已經(jīng)突破五百萬單，那跟美團比起來現(xiàn)在還是差的比較多。但是呢京東的投入其實是比較大的，據(jù)說是通過百億補貼、兩百億補貼這樣去投入這個市場。
那么我們怎么樣去理解京東的這個選擇呢？我是這么來看的：
首先呢是它現(xiàn)在的這個存量的電商市場基本上已經(jīng)接近飽和。那傳統(tǒng)的電商像阿里和京東，他們國內(nèi)的市場基本上現(xiàn)在都已經(jīng)是一個增速比較慢的狀態(tài)。然后呢可能也會面臨像拼多多這種低價平臺，以及直播電商的沖擊，這一塊更多的是一個防守的態(tài)勢。
這里面呢涉及到一個老生常談的問題，就是電商平臺其實沒有什么特別大的護城河。它的護城河就是它的規(guī)模和品牌效應，但是商品現(xiàn)在越來越標準化，無非比拼的是價格和物流速度。像這種整個市場比較大，就會導致持續(xù)會有競爭在里面產(chǎn)生，沒有任何一家能夠達到完全壟斷的狀態(tài)。這個也就是美團王興以前講的那個 " 無限的游戲 "，這個模式它必然就要求你需要不斷地去找新的流量來源或者業(yè)績增長點。
那京東作為一家這么大的互聯(lián)網(wǎng)公司，過去幾年其實它也沒有什么特別亮眼的業(yè)績表現(xiàn)。特別是中間有幾年劉強東是屬于淡出公眾視野的狀態(tài)，今年會明顯發(fā)現(xiàn)其實劉強東是有意在回到業(yè)務一線。
那目前來說他為什么會選擇外賣作為突破點呢？我覺得有幾個方面的因素：
第一個呢就像前面說的，京東本身是需要在業(yè)務上面有些新的突破。然后呢前面幾年時間，其實京東也在嘗試線下的一些即時零售業(yè)務，比如說我們小區(qū)門口就開了一個京東便利店。你在晚上去下單，京東便利店就會很快地完成選貨和配送。總體上面根據(jù)我的觀察，因為我自己在這個便利店去年一年也買了蠻多東西，我會發(fā)現(xiàn)他們的坪效或者人效是附近所有商戶里面靠前的。因為它里面每次去的時候都有至少五六個外賣員在那里等著配送，然后它給的商品價格基本上每次都會打個九折。因為它沒有傳統(tǒng)便利店那種需要租大店面、精致裝潢的成本，基本上全部都是貨，外賣員過來拿貨這樣子。
然后這個業(yè)務呢，你會發(fā)現(xiàn)其實方圓幾公里它都能夠承接生意。這家店的發(fā)展速度還是比較快的，一開始可能就他們自己家人一到兩個人在打理，到后面就直接對外招聘了好幾個員工。這無疑體現(xiàn)它本身業(yè)務是一個快速發(fā)展的狀態(tài)。
所以呢我評估京東可能從這樣的模式嘗試里面嘗到了甜頭，通過他們的分析會覺得：因為之前主要是做貨物電商，那現(xiàn)在做一些服務類的電商是一個比較好的機會。
第二個思考就是對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，流量永遠是稀缺的。作為電商平臺始終要想怎么樣去獲得流量。現(xiàn)在獲得流量最主要的方式是通過短視頻平臺做一些企業(yè)家 IP，但是京東因為劉強東之前有些事情可能不太方便他自己出頭去做企業(yè)家 IP 的嘗試。當然我們看到他沒有自己做企業(yè)家 IP，但會有一些關于京東和劉強東的社會新聞出來，比如春節(jié)給老家鄉(xiāng)親們發(fā)錢發(fā)家電，始終還是站在新聞熱點里面。
但是怎么樣去更長期有效地獲得流量呢？線下其實是一個突破口，因為線上流量基本上已經(jīng)接近枯竭了。此時此刻通過線下外賣業(yè)務為京東的線上服務導入流量，這也是一個比較大的考慮。
為什么會選擇外賣業(yè)務呢？因為外賣有個特點，像美團做線上線下結合，最后它的戰(zhàn)略會變成一個 T 字型：有一個非常高頻的外賣業(yè)務，還有其他不是那么高頻的業(yè)務。外賣作為核心流量來源，用戶只要習慣基本上每天都會打開好幾次（點早餐、中餐、晚餐、水果等），所以它特別符合互聯(lián)網(wǎng)里面 " 高頻打低頻 " 的標準打法。通過外賣這種高頻業(yè)務切入，慢慢把其他業(yè)務帶起來。當然此刻更多是說怎么樣把電商這塊的流量來源擴大。
還有一個方面需要從市場和競爭對手（美團、餓了么）角度評估。我們知道外賣行業(yè)最近幾年口碑不是很好，主要問題：一個是食物品質(zhì)難保障（比如今年 315 曝光的事情）；另一個是外賣員很辛苦，可能不遵守交通規(guī)則（像那篇《被困在系統(tǒng)里的外賣員》描述的那樣）。外賣員被逼爭分奪秒搶訂單，而訂單分配權在平臺手里。平臺一方面控制每個外賣員每天接單上限，另一方面壓縮配送時間，導致這個群體非常累。雖然收入相對不錯，但是純體力勞動很辛苦。
跟外賣員風里來雨里去相對應的，是平臺所處的生態(tài)位。像美團基本上抽成 20% 左右作為服務費，滴滴打車也是類似情況。司機群體看起來很辛苦賺不到錢，平臺抽成比例大，但從財報看好像也賺不了那么多錢，有些還是虧損狀態(tài)。這就不禁要問這些錢到底去了哪里？
這樣的市場情況必然給新玩家提供機會。所謂線下的 O2O 或者服務電商，本質(zhì)上和線上電商是一回事，都處于 " 無限游戲 " 模式，永遠不可能一家壟斷。因為市場足夠大，只要投入足夠最后都有機會收回來。所以有實力的玩家看到機會肯定會撲上去，導致行業(yè)利潤率只能維持在微薄狀態(tài)。
現(xiàn)在看起來美團外賣優(yōu)勢比較大，好像其他家沒辦法競爭。但不要忘記美團也是后來居上，最開始領先的是餓了么。餓了么后來被美團打趴下，原因是美團的精細化運營、成本控制做得更好。因為餓了么被收購后，創(chuàng)業(yè)團隊已經(jīng)不再管理業(yè)務，后面是職業(yè)經(jīng)理人，他們的權限和認知可能還是會受限的。
既然美團能夠后來居上超越餓了么，為什么京東沒有機會超越美團呢？因為京東有個很大優(yōu)勢：它可以用其他業(yè)務賺錢來投入新業(yè)務。而且它有個 " 后發(fā)者優(yōu)勢 "：比如給外賣員交五險一金，京東來做成本有限，但美團作為先行者要跟這個標準對齊的話，就會極大影響財務數(shù)據(jù)。因為美團除了外賣其他業(yè)務利潤沒有京東好，所以京東可以接受這塊業(yè)務不賺錢，先關注市場份額，等有一定體量后再考慮盈利。即使這塊不盈利也 OK，因為它有別的方法賺錢。比如用戶每天打開京東點外賣時，可能順便看看其他商品。每天和這個品牌打交道，有需求自然就會找他們。
如果說他們提供的服務大體上不差，長期來看美團會比較被動。線上線下服務電商是非常價格敏感的領域。之前瑞幸咖啡怎么把業(yè)務做大？就是簡單粗暴地補貼，把價格打得很低，讓用戶不斷嘗試。因為他們是從單個用戶終身價值角度考慮，不怕前面幾單虧損，只要用戶對品牌建立信任和消費習慣，以后就能賺錢。
這個模式其實是京東基因里的東西。之前做電商時，京東物流就是代表性優(yōu)勢：除了質(zhì)量保證，配送速度很快。這是它獨特稀缺的價值。這導致它整個團隊能力模型、需要的配送員等資源都能很好調(diào)配，因為它本身就雇用很多快遞員。這些快遞員平時送外賣也可以，送商品都是送，線上線下的配送有什么區(qū)別嗎？我認為沒有，包括調(diào)度算法都可以復用。
所以總體來看，我認為京東秒送外賣成長起來的幾率非常大，我個人比較看好。同時不得不佩服京東想到的切入點：給所有外賣員買五險一金。一方面契合群眾心理需求，覺得外賣員以前沒保障；另一方面這也是美團七寸。如果你美團跟進，成本就會很大；如果不跟進，就會承受巨大社會道德壓力。很多人就會想：同樣的服務為什么不選京東？所以他們這個點抓得特別好，抓到對方七寸。
那么美團會有什么應對辦法？我覺得王興是很擅長思考的人，特別是從長期競爭角度思考問題。美團未來應該會加大補貼力度，至少在競爭重新白熱化階段會適當拿出部分利潤做補貼。關于五險一金，我覺得它也會做些改變，但從成本考慮這不是容易做的決定。
另外我覺得美團有個短板需要補善：怎么樣和公眾直接打交道、傳遞信息，也就是 PR 這塊。比如怎么借助短視頻渠道或媒體做好企業(yè)形象建設。早些年大家對美團的期望是科技創(chuàng)新形象，包括對王興也是。但近些年普通群眾眼里，美團和王興已經(jīng)變成商業(yè)巨頭、壟斷者的角色。大家對這種定位品牌的期望，和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的期望是非常不一樣的。早些年美團包括王興自己失敗多次終于做成，這是很好的 PR 素材。但隨著它做大成功，這些故事沒辦法再跟普通群眾講，又沒有新人設或足以打動消費者的東西。這塊可能是美團未來需要加強的。
從理工科思維做科技創(chuàng)新或新模式挑戰(zhàn)舊模式時非常有優(yōu)勢。但當很多東西成為行業(yè)標準、進入存量競爭拼刺刀時，偏市場營銷的點就會成為關鍵因素。
還有個問題：隨著京東這樣的動作，未來阿里會不會對餓了么和淘寶整合有很大規(guī)劃？從長期來看我覺得可能也會走這條路。因為不管是線上還是線下電商業(yè)務，唯一壁壘就是規(guī)模效應。所以會決定這個業(yè)務形態(tài)到最后一定是非常多元化，能包進來的都會包進來。所以我認為最后淘寶還是會回歸最初定位 " 萬能的淘寶 "。
讓我們拭目以待吧。
