美編丨李成蹊
出品丨牛刀財經（niudaocaijing）
那個在阿里曾經犯過 " 錯誤 " 的男人回來了。
這位 1985 年出生的技術男，在 2022 年體驗了命運低谷——他從萬眾矚目的淘天一號位被調任到 " 相對邊緣 " 的國際板塊。這年，蔣凡 37 歲。
揆違三年，蔣凡不僅是阿里最年輕的合伙人，還成為了最年輕的合伙委員會成員，離阿里 " 核心 " 只差一步。
誰贏得即時零售，就贏得未來
現年 40 歲的蔣凡，正以統管淘天、餓了么、飛豬等六大板塊的決策者身份，扛起阿里從 " 電商平臺 " 向 " 大消費平臺 " 轉型的大旗。
對年富力強的蔣凡而言，這將是一場 " 海陸空 " 對決的硬仗。
在存量競爭時代，即時零售已然成為商業競爭的關鍵戰場，預計到 2030 年，全國即時配送訂單規模將達到 1008.4 億單，未來 6 年保持年均 13.1% 的兩位數增長。
誰能搶占先機，誰就握住了未來商業發展的命脈，對阿里而言，這更是一場關乎生存與發展的關鍵戰役。
不同于餓了么孤軍奮戰，阿里選擇在淘寶首頁為 " 淘寶閃購 " 開辟一級入口，整合全集團資源強勢進軍即時零售領域。
阿里此番布局，核心目標在于搭建 " 大消費平臺 "。
飛豬占據 30% 的出境游市場份額，餓了么日均訂單量高達 6000 萬單，再疊加淘天強大的電商零售能力，三者整合后，形成了覆蓋外賣餐飲、數碼購物、旅游出行等全方位生活場景的消費生態閉環。
這一閉環精準瞄準美團與京東的業務軟肋，尤其是淘寶閃購非餐飲訂單占比已達 75%，阿里正試圖突破 " 即時零售即送外賣 " 的固有認知，憑借 3C 數碼等高價值商品與美團展開正面競爭，并豪擲 100 億補貼，展現出志在必得的決心。
這不僅需要在技術層面持續創新，打通各業務板塊的數據壁壘；在組織架構上進行深度調整，確保各部門高效協同；在市場運營方面，也要重新定位營銷策略，重塑品牌形象。
更大的挑戰在于扭轉用戶固有認知，長久以來，在用戶心中，淘寶是 " 買東西的地方 "，如今要讓用戶接受 " 在淘寶買數碼半小時送到 "，需要投入大量資源進行市場教育與用戶習慣培養。
在互聯網行業從 " 流量競爭 " 向 " 生態競爭 " 轉型的大趨勢下，即時零售的競爭早已超越單純的配送服務，比拼的是誰能將 " 商品銷售 + 本地服務 + 生活場景 " 深度融合，構建起用戶難以割舍的消費生態體系。
阿里將餓了么、飛豬與淘寶深度捆綁，向 " 生活平臺 " 轉型的戰略，若能順利推進，或將重新定義行業規則。
但前方道路布滿荊棘，阿里如何在技術創新、資源整合、用戶心智培育等方面持續發力，在激烈的市場競爭中突出重圍，這場關乎未來的戰役走向，值得整個行業持續關注。
只有蔣凡能打下這場硬仗
要說現在阿里電商誰能扛下硬仗，還得是蔣凡。
去年重新回歸阿里權力核心的蔣凡，正以統管淘天、餓了么、飛豬等六大板塊的決策者身份，扛起阿里從 " 電商平臺 " 向 " 大消費平臺 " 轉型的大旗。
這位 1985 年出生的復旦計算機高材生，從谷歌中國到創辦友盟被阿里收購，再到 2017 年升任淘寶總裁、2019 年兼任天貓總裁并躋身阿里合伙人，2020 年因為私事跌了跟頭被降級，結果阿里這幾年繞了不少彎子，后來一復盤才發現。很多戰略都是蔣凡 2020 年提過的路子。
趕巧今年京東和美團打得火熱，反而讓他重新攥緊了決策權。
現在他管著淘天、餓了么、飛豬等六大板塊，年營收占阿里總收入 57%，權力越大責任越重，蔣凡得帶著阿里往 " 電商 +AI" 的統一架構里沖。
不過，蔣凡手里還是有兩把刷子的，一上任就交出了一份亮眼的成績單。
今年 618 天貓剔除退款后 GMV 同比增長 10%，創近三年最快增速，較去年同期 5% 的增速翻倍；淘寶閃購與餓了么協同作戰更顯鋒芒，5 月初單日訂單僅 1000 萬單，到 6 月下旬已飆升至 6000 萬單，其中非餐飲類訂單占比達 75%，硬生生從美團閃購 70% 的市場份額中咬下 2/3。
這套被總結為 " 人、貨、場 " 三板斧的打法，在需求端通過 " 全站推廣 "AI 工具幫中小商家降低 30% 獲客成本，將用戶決策鏈路從 72 小時壓縮至 6 小時；供給端打通餓了么 300 萬騎手與淘寶庫存，618 期間服飾類即時訂單暴增 200%，實現 " 上午買 T 恤下午逛街穿 " 的即時履約。
生態端則以 1 億杯奶茶補貼拉新，將用戶導入淘寶閃購后復購率漲至 40%，88VIP 跨平臺消費頻次提升 25%，用高頻低消的奶茶業務黏住用戶，再推動數碼美妝等高毛利品類銷售。
京東 " 三年 0 傭金 " 搶下 5 萬家酒店，迫使阿里整合飛豬與淘系流量；美團閃購 70% 的市場份額，則讓阿里砸下 100 億補貼，以 " 淘寶閃購 + 餓了么騎手 " 強攻 3C 數碼等高價值品類。
在此背景下，阿里將 AI 戰略交予蔣凡操盤，阿里云 AI 產品收入連續 7 個季度暴漲，為商家打造的 " 生意管家 " 覆蓋 400 萬商戶，雙 11 能自動生成 1 億件商品素材，跨境物流借助 AI 提效 20%，更讓 Lazada12 年來首次單月盈利。
但挑戰依然嚴峻，國際業務仍虧損 29 億，美團京東的壁壘難以輕易突破，低價內卷留下的歷史問題亟待解決。
從跌落神壇到統管半壁江山，蔣凡證明了自己的硬仗能力，但阿里的轉型不能僅靠個人 " 開掛 "，能否在 AI 應用、供應鏈整合與全球化布局上持續突破，才是決定這場大消費戰役成敗的關鍵，畢竟商業戰場終究靠戰略硬實力說話，而非個人英雄主義。
蔣凡闖關，勝負未知
當蔣凡扛起阿里 " 大消費平臺 " 轉型大旗后，面臨的是一場全方位的商業鏖戰。
首當其沖的是業務整合的三大核心難題。
飛豬 30% 的出境游市場份額與淘寶用戶數據長期割裂，將旅行、本地生活、即時零售數據串聯成消費閉環，不僅需要攻克技術對接壁壘，更要打破部門間的協同僵局；
此外，在供應鏈層面也面臨著整合的困難，餓了么 300 萬騎手網絡與淘寶閃購 6000 萬單日訂單的適配困難重重，配送奶茶與 3C 數碼所需的倉配體系差異巨大，實現倉配一體化堪稱艱巨挑戰；
而且，組織架構也需要調整和適應，餓了么、飛豬既要保持業務獨立性，又需服從電商事業群統一調度，也需要時間和戰略。畢竟，此前餓了么 CEO 被調查事件更讓管理層人心浮動，冗長的決策鏈條嚴重影響執行效率。
美團閃購憑借 9000 萬單日訂單、70% 市場占有率構筑起強大壁壘，京東外賣以 2500 萬單緊隨其后，即便阿里投入 100 億補貼將淘寶閃購推至 6000 萬單，仍需依靠高價 3C 數碼等差異化商品突圍，而美團深厚的商戶資源與高效配送體系如同銅墻鐵壁。
在酒旅領域，京東以 " 三年 0 傭金 " 策略吸引 5 萬家酒店入駐，美團與萬豪的戰略合作進一步擠壓市場空間，飛豬只能依托淘寶 5000 萬 88VIP 會員勉強支撐。
用戶心智的重塑更是難上加難，消費者對淘寶 " 貨架式購物 " 的固有認知根深蒂固，培養 " 即買即得 " 的即時零售習慣，需要持續投入巨額資金進行市場教育。
此外，戰略轉型的長期考驗更為嚴峻。
蔣凡推行的 " 高頻帶低頻 " 模式，能否通過奶茶外賣引流帶動傳統電商消費，復購率的穩定性是關鍵；即時零售目前依賴補貼驅動增長，阿里亟需證明生態協同能有效降低騎手復用等邊際成本，否則即便淘天營收增長 9%，高額市場費用也將侵蝕利潤率；阿里云 AI 雖保持連續 7 個季度三位數增長，但在跨業務場景應用中，數據安全與隱私保護仍不容忽視。
阿里雖年營收近萬億，但國際業務虧損 151 億，云業務盈利僅 106 億，即時零售與海外電商均急需資金投入，資源爭奪異常激烈。
此前高鑫零售虧損 400 億的教訓猶在眼前，若餓了么整合效果不佳，或面臨被剝離風險，飛豬也需全力證明與電商主業的協同價值，否則 88VIP 會員權益聯動等戰略設想將難以落地。
蔣凡的戰略棋局，正深刻影響著阿里從 " 單一電商 " 邁向 " 消費生態巨頭 " 的蛻變進程。更決定其能否突破增長瓶頸、守住市場基本盤。
淘寶閃購 6000 萬單日訂單的階段性勝利，已初顯生態協同的爆發力，但這僅是萬里長征第一步。長遠來看，能否構建起 " 商品 + 服務 + 場景 " 的鐵三角閉環，打破美團、京東在垂直領域的優勢壁壘，才是檢驗轉型成敗的核心標準。
若能成功突破重重挑戰，阿里不僅將重塑消費行業格局，更有望開辟全新增長曲線；反之，不僅增長天花板難以突破，連現有的市場基本盤也將面臨嚴峻考驗。
手握阿里半壁江山的蔣凡，站在商業變革的十字路口，每一步都走的如履薄冰。
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