文｜林見微
近日，WEMONEY 研究室走訪發現，在北京某大型商場門口，一排排自行車吸引了眾多消費者駐足。工作人員向咨詢者解釋規則稱：" 同時申請三家銀行的信用卡，這輛價值 2000 元的自行車就能直接騎走。
據了解，從去年年底開始，一場 " 辦信用卡送自行車 " 的營銷活動席卷全國。消費者若一次性辦理多張信用卡，即可獲贈價值上千元的折疊自行車，可謂高門檻、高禮值。
這場由多家銀行聯合打造的 " 豪禮攻勢 "，也揭開信用卡行業殘酷的生存現實；發卡量連續下滑，不良資產密集掛牌轉讓 ...... 曾是零售金融明星資產的信用卡，如今正穿越一場模式重塑的深水區。不僅考驗銀行的風控能力，也倒逼銀行與用戶關系的重建。事實上，辦卡送禮的形式早就存在，如今玩法卻變了。從單一銀行 " 撒網 " 轉向多方聯動 " 組局 "，本質是在用戶注意力稀缺、開卡動力不足的當下，探索新的觸點。
當規模增長 " 神話 " 退場，留給銀行的是如何在存量時代重新喚醒這張 " 卡 " 的生命力，吸引優質客群辦卡。這不只是營銷動作，更是信用卡業務模式的 " 回爐 " 鍛造。
從不良轉讓到發卡降溫
存量風險出清棋至中盤
信用卡曾因高頻交易和強客戶黏性在銀行零售板塊扮演重要角色。但近年來，部分銀行的信用卡業務卻面臨資產質量承壓。
江蘇常熟農村商業銀行 2024 年年報顯示，其信用卡不良率達到 4.14%；興業銀行 2024 年信用卡不良率達到 3.64%；浦發銀行 2024 年信用卡及透支對應的不良貸款率達到 2.45%。
相比之下，大型國有銀行如農業銀行則表現相對穩健。農業銀行 2024 年信用卡不良率為 1.46%。
與此同時，多家銀行已集中打包轉讓信用卡不良資產。
7 月 3 日，北京銀行信用卡中心在銀登網發布 2025 年第 1-4 期不良貸款轉讓公告，未償本息總額約 11 億元。
而據交通銀行太平洋信用卡中心在銀登網發布的 2025 年第 2 期 - 第 6 期個人不良貸款信用卡透支轉讓項目招商公告顯示，未償本息總額合計近 70 億元。
密集轉讓背后，也有共性值得關注。例如，在浦發銀行發布的第 4 期信用卡不良貸款轉讓公告中，披露的未償本息總額為 15.29 億元，其中本金為 6.54 億元，利息為 8.75 億元；加權平均逾期天數達到 1777.66 天，借款人加權平均授信額度為 2.80 萬元，單筆未償本息達 177.23 萬元。
信用卡業務正進入一個多重變量交織的新階段。未來的發力點，在于模式與質量，而非規模。
不能丟的卡片
如何守住 " 信用 " 不丟分？
市場變化之下，信用卡正被銀行 " 重點接管 "，其在零售體系中的核心地位依然穩固。不僅因為它是連接客戶的高頻接口、賬戶關系的起點，更是理財轉化、信用評估與數據沉淀的核心載體。
以招商銀行為例，其 2025 年一季報顯示，截至報告期末，零售客戶數 2.12 億戶（含借記卡和信用卡客戶），較上年末增長 0.95%；管理零售客戶總資產（AUM）余額 155683.30 億元，較上年末增加 6416.16 億元，增幅 4.30%。
收入層面，招商銀行 2024 年實現信用卡交易額 44185.59 億元；實現信用卡利息收入 643.56 億元，同比增長 1.32%；實現信用卡非利息收入 241.52 億元。
從資產質量來看，2025 年一季末，招商銀行信用卡不良率為 1.75%。
業務經營上，其聚焦與客戶深度綁定，推動 " 借記 + 信用 " 協同，并將分期、理財、車貸、支付等功能融入信用卡體系，強化集成力與客戶黏性。
大型國有銀行同樣面臨規模增長下的精細化考驗。
以建設銀行為例，其信用卡貸款余額于 2024 年突破 1 萬億元大關，成為全國首家躋身 " 萬億俱樂部 " 的銀行。如此龐大的體量，也對其資產質量管理和客戶運營效率提出了更高要求。
截至 2024 年末，農業銀行信用卡貸款余額則達到 8588.11 億元，同樣面臨規模與效益的動態平衡挑戰。
為此，農業銀行選擇了一條差異化的發展路徑，將目光投向縣域市場。過去一年，農業銀行信用卡同步推進 " 百縣突破 " 計劃，覆蓋近 500 個縣域地區，并圍繞鄉村振興主題推出多項特色產品，如惠農分期、新能源汽車下鄉等。
銀行正以審慎長遠的眼光重塑這一零售 " 中樞 "，重新篩選客戶、前置風控介入、迭代產品功能，核心是底層運營模式與理念的重構。
技術、體系、場景全升級
轉型棋局的變量落子
信用卡業務的這輪全方位升級，聚焦于技術架構、產品體系與場景 " 打法 " 三大維度的深度變革。信用卡從交易工具，進化為貫穿用戶觸點、賬戶體系、權益賦能與數據聯動的全生命周期服務載體。
首先，技術支撐下的業務流程重構。
以招商銀行為例，其將信用卡產品嵌入銀行 App、授信系統和風控模型，推動從申請、發卡到使用、還款的全流程數字化閉環建設。
農業銀行信用卡則上線分布式核心系統（OVC），以 " 業技融合 " 推動技術自主可控與業務深度升級，重構額度管理、交易核算、個性化定價等模塊。
其次，產品體系升級。
傳統上割裂的卡賬戶體系，被重構為一個可持續運營的用戶入口，連接銀行的全渠道觸點與產品業務鏈條。
以農業銀行為例，其于 2024 年升級產品體系，鎖定高凈值人群與多元場景，推出黑金卡、超然商務卡、尊然白金卡等新品；并推廣 " 一芯雙應用 " 信用卡，整合借記貸記功能，提升便捷性與賬戶協同。
招商銀行則在用戶體系運營上強化協同策略，側重年輕客群與親子家庭，通過借記卡導入、信用卡轉化的路徑構建 " 長期陪伴 " 模型。
其 2024 年年報顯示，截至 2024 年末，招商銀行同時持有借記卡和信用卡的 " 雙卡 " 客戶在信用卡客戶中占比 67.25%，較上年末提升 1.53 個百分點。
再次，場景策略優化。
農行信用卡強化場景聯動與資產轉化，深耕餐飲、商超、出行等六大高頻消費領域，拓展縣域營銷；并抓住‘以舊換新’機遇，圍繞汽車、家裝等大宗消費開展超 1000 場活動，有效轉化分期和卡貸需求。
郵儲銀行則圍繞公交、地鐵、高速路費等高頻出行場景，構建信用卡權益閉環，提升使用黏性；建設銀行信用卡聚焦家庭聚餐、觀影娛樂等日常生活場景，貼近年輕家庭用戶需求。
當信用卡運營從積分促活轉向交易、權益與資產的一體化路徑，其重新定義的過程，也是對銀行經營智慧的考驗。
結語
信用卡業務的重塑，實則是銀行零售戰略從規模擴張向價值深耕轉型的縮影。當發卡量增長 " 神話 " 褪去，銀行正在不良資產出清與客戶價值重構的雙重挑戰中開辟新局。
未來的勝負手，既要實現場景權益向持續收益的躍遷，更要以生態融合思維，重塑信用卡的角色；既要守住資產質量的底線，又要激活存量客戶的深度價值；既要鞏固高頻用卡的黏性，又要開拓新的增量空間。
棋至中盤，唯有以長期主義平衡攻守，方能在這場信用卡的價值 " 重生 " 中占得先機。
