來 源：正和島（ID：zhenghedao）

前段時間，各大車企紛紛曬出 5 月份的 " 成績單 " 后，一家低調車企又一次出現在大眾視野。

10 萬輛！

就在今年 5 月，該車企汽車出口突破 10 萬輛大關，達到 100658 輛，高居國內汽車廠商出口量排行榜榜首位置。

有數據統計，2021 年到 2024 年，該車企的年度銷量規模，從 96 萬輛暴漲至 260 萬輛，成為僅次于比亞迪的中國第二大車企。

就是這么一家低調的車企，不聲不響地成為國內出口第一，銷量第二的車企。

并且，該企業的營業收入，在 2023 年突破 3000 億元，在 2024 年更是攀升至 4800 億元，同比增長超過 50%，實現超 1500 億的大跨越，一舉躋身世界 500 強行列。

可以說，繼比亞迪之后，中國又一個汽車巨頭誕生。

但殊不知，在 7、8 年前，該企業還在經歷著自己的至暗時刻，不僅連續多年收入下滑，還一度出現虧損。

從曾經的連年下滑，利潤虧損到年入 4800 億，短短 7、8 年時間，這家企業憑什么？

也就在前段時間，在正和島 2025 案例共學年會上，該企業幕后的經營賦能顧問——哲賢咨詢公司創始人李哲賢深度解密了它的增長奇跡，與此同時，這場演講也撥開了企業逆勢增長的迷霧。

" 懸崖 " 邊上開新局

時間回到 2017 年，該車企迎來了一個巨大挑戰：

彼時，公司已跌出中國汽車前十的位置，連續五年收入下滑，市場增長乏力，大量的終端渠道不賺錢，一些大的經銷商老板甚至要求退網，并且企業自身也陷入虧損。

在外界很多人看來，該企業已經來到了一個退無可退的境地，在懸崖邊上起舞。

而在該企業內部，也形成了一股想要進行變革的風氣，在拜訪考察哲賢咨詢團隊后，企業決定選擇與哲賢咨詢攜手，來一場由內向外的組織基因變革重塑。

那么，哲賢是如何幫助他們開新局的？

針對企業所面臨的困境，李哲賢博士為該車企開出了 " 利潤中心 · 增長系統 " 這一藥方。

這里要再提一下哲賢的 " 利潤中心 · 增長系統 " 方法論。" 利潤中心 · 增長系統 " 的理論融入了 " 福特、豐田、京瓷、PDCA 循環 " 等多種管理智慧（詳細闡述見《偽高管、部門墻，很多老板的噩夢是自找的》）。

在 " 利潤中心 · 增長系統 " 理論下，李博士團隊對該車企來了一次全面的診斷，并指出他們在當時出現困境的很關鍵的一個原因，是企業自身思維方式的錯位，這又體現在兩方面：

1. 戰略（技術主義）與市場、用戶脫節

看法決定行為，行為決定結果。

在 2017 年時，該車企內部的戰略為技術領先，即公司的汽車發動機要做到國內最好，在很多技術領域也要做到行業前列，該車企也做到了這一點，但是他們卻忽略很重要的一點，即這些方面，市場或者說小白用戶是很難真正感知到，用戶對汽車的喜好第一直觀因素便是車的外形。

而在當時，李哲賢就在該車企內部經管會上指出，他們的問題之一就是，公司的汽車產品是中國汽車設計中審美最不足的品牌之一。大多數人選購的原因從來不是因為它的外觀，而是其既能拉人，又能拉貨，且價格便宜，而這使得該車企大量投入研發的同時，卻沒有真正享受到技術帶來的溢價。

" 結果不好反過來看行為，行為不好反過來看看法。一個事情最后的結果不好要么事沒做對，人沒選對，但如果人也對，事選的也對，最后的結果不對，那就說明是你的思維方式出了問題。"

李哲賢總結道，" 汽車工業的競爭終局是在總成本領先和總市場領先的疊加，而不是單純的技術領先。"

2. 將經營下滑單純歸咎于外部環境的 " 惡性競爭 "

同理，企業在當時還將收入下滑總結為整個汽車行業的惡性競爭，無序降價。

但在李哲賢看來，他們的表面問題是環境問題，但實際是競爭力問題，表面上看是缺收入、缺利潤，但實際是缺思維方式，缺利潤思維。

" 在當下，很多人會認為，今天遇到的很多問題不是自身的問題，而是市場的問題，但問題是你我能改變他人、改變環境嗎？"

而當一個人無法改變他人、無法改變環境，那就只有一個人可以改變，那就是自己。所以，企業也需要轉變思維，即思考問題必須從自身開始。

年入 4800 億的增長秘籍：" 一二三四五 "

意識到了問題，接下來就要解決問題，針對這些問題，哲賢圍繞該車企制定了一個 " 一二三四五 " 規劃。

1. 一個經營模型

任何一家企業在經營當中，最終是在戰略層面實現戰略目標，在財務層面實現收入，在客戶層面，圍繞客戶的需求和用戶場景來展開相應的經營活動，并在內部有相匹配的團隊。

但很多企業內部的組織跟運營無法發揮其應有的作用，這背后很重要的原因便是很多企業缺乏一個經營模型，在中間沒有一套體系。

舉個例子，海爾叫人單合一，三只松鼠叫自主經營體，華為有鐵三角經營模型。

盡管稱呼不一樣，但最終目的是要建立一套企業的經營體系。

2. 兩個共識

第一個共識，企業應與員工建立利益共同體與目標共同體。員工上班的目的是什么？賺錢。開企業的目的是什么？也是賺錢，所以從這個角度講，企業與員工是利益共同體加目標共同體。

第二個共識，從一人經營變為全員經營，管理者不再是獨舞，全體員工都是經營主角。

3. 三大主義

三大主義又分別為李哲賢圍繞企業制定的五個原則、五個徹底以及五個全面。

1. 五個原則：第一，經營的戰場在一線。" 企業的智慧、創造力都來自一線，且企業最大的經營成本、浪費、消息以及質量也都來自一線，所以一線最重要 "；第二，每個人都要成為經營者；第三，同時實現銷售；第四，要基于數據開展經營；第五，將淡季當成旺季來做，沒有淡季的市場，只有淡季的思想。

2. 五個徹底：市場上徹底的訂單主義；分配上徹底的利潤主義；目標上徹底的成果主義；人才上徹底的能上能下主義；用人上徹底的賽馬主義。

3. 五個全面：全員面對市場；全員面對客戶；全員面對利潤；全員面對結果；全員面對經營。

在李哲賢看來，一個企業真正能感受到壓力的人是老板，員工是感受不到市場壓力的，員工的壓力來自于收入的壓力，但是老板可以通過績效等分配工具來引導員工，引導人性。

4. 四大思維

而在三大主義的基礎上，企業及企業的所有人還要長期培養訓練四種思維能力，分別為市場思維、客戶思維、利潤思維以及結果思維。

5. 五大核心抓手

當模型建立，共識達成，三大主義貫徹以及四種思維能力形成，那么就需要落實到更具體的層面中去，為此，李博士團隊圍繞該企業的具體情況，重構了五大核心抓手。

第一，重構戰略抓手。

前面講到，該車企過去的戰略叫技術領先，但在這一戰略下，公司連續多年下滑，且每年下滑 10~30%。而在與哲賢達成合作后，李博士團隊為企業制定了總成本領先加總市場領先戰略，而是使得他們在接下來的幾年時間里，年復合增長達到 30% 以上。

在李哲賢看來，一個企業需要明確三件事——挑戰上限；守住底線；把握關鍵：

什么是挑戰上限？一口氣要定好未來三到五年的目標，最好是年復合增長點，而不是每年都定，這叫挑戰上限。

至于守住底線，需要做好兩件事，每月必須實現盈利，以及每月企業的現金流必須回正。一家企業的衰敗就是從虧損和現金流減少開始，且很難找到原因從哪開始虧損的、現金流又是什么時候減少的。

把握關鍵則在于，企業需要明確自身的護城河是靠什么構建起來的，是依靠總成本領先、總戰略領先，還是總市場領先、總技術領先，亦或是總效率領先。

每個企業需要了解自身所處的行業的邏輯，梳理行業的商業模式是 OEM，還是 ODM，或者是 OPM 等等，再去匹配合適的路徑，比如是靠兼并整合打敗對手，還是進一步發揮比較競爭優勢，需要搞清楚自身的領先之處，不能什么都做。

第二，重構組織。

什么叫重構組織？重構組織結構就是從一人負責，變成多人（全員）負責。過去公司是直線職能制，在這個結構當中，一堆的管理者，但最后有多少人對利潤、對結果負責，只有一個人，那就是老板。后面公司內部調整為產品線組織結構，在這個結構當中，每個部門都面向市場、面向客戶。

過去流程上面以權力為中心，以流程為中心，領導有開不完的會，但組織結構變了后，員工們開始聚焦市場、聚焦產品、聚焦客戶、聚焦利潤。

第三，重構預算。

李哲賢博士舉了個例子，很多企業的三個數據，財務數據以月為單位，管理數據以周為單位，經營數據以天為單位。

而重構預算則是必須以天為單位來統計，每人、每天、每個崗位進行分析改善。

很簡單的一個問題，財務數據以周為單位更快更好，還是以天為單位更快更好？肯定是以天為單位，大多數人應該都清楚這一點。所以從預算到核算，從財務會計到管理會計，再到經營會計，要把三級會計體系建立起來，快速響應市場。

第四，重構績效。

中國的企業普遍有個特點，喜歡采用 KPI，但 KPI 其實是一種很落后的結構，在經濟上行過程中有點作用，但在經濟下行的過程中，KPI 是企業發展巨大的阻礙。

為什么這么講？

企業有兩條線，一條是管理要求線，很多老板的感受是提完管理要求后，很多干部員工干不好，執行不到位，最后沒有結果，最后老板得出的結論是沒有人才。不然為什么自己提了要求，大家都干不好？

但原因其實很簡單，人的大腦有利益機制，什么是利益機制，即人都會做選擇，而這跟另一條考核線有關。

對于干部或員工來說，管理要求線和考核線會優先做哪一個？肯定是考核線，而不是管理要求線，考核線會被不斷地檢查，那么干部和員工就不會做你要求的，而是會做你檢查的。

不同的企業，乃至同一個企業的不同部門也要采取不同的考核辦法，不能用同一套考核方法，這是錯誤的。

中臺部門你用 KPI 考核，但你用 KPI 考啥，中臺部門根本考核不到，中臺部門就要用動態績效，用 OKR。

KPI 這種結構是重目標、重績效，輕過程、輕運營、輕賦能；但 OKR 是重過程、重運營、重賦能、重共創、重計劃、重結果。

該車企的一個很重要變革，就是銷售體系從 KPI 考核全方位轉向叫動態績效，從而全面激活團隊。動態績效的特點是，問題在哪里績效在哪里，目標在哪里績效在哪里，利潤在哪里績效在哪里。

第五，重構運營。

什么叫重構運營為抓手，李哲賢舉了個例子：

一個企業老板覺得累，會累在什么地方？老板主要累就是處理問題，一個優秀的老板是能夠每天想如何偷懶的老板，當老板盡量不做事，就會開始思考體系、思考系統了。

為此，李哲賢幫助公司重構了五級運營體系，比如一級是員工，以天為單位，85% 的問題需在員工處得到解決，二級是部門，以天和周為單位，10% 的問題在部門解決，三級是計劃運營部，以天和周為單位解決……通過這套運營體系，最大程度地釋放公司的效能。

總體來說，通過 " 一二三四五 " 這一套組合拳，該車企打通了從高管到基層的信息和利益鏈條，把整個隊伍重新凝成一股繩，過去公司面臨的諸多痛點也都一一解決，而這也正是 " 利潤中心增長系統 " 的魅力所在。

結語

從數百億躍升至 4800 億元，該企業的案例充分說明：

即便是經濟大勢放緩，即便是在一個競爭激烈的紅海市場，只要找對方法積極求變，中國產業、中國企業仍能創造出驚人的增長奇跡。

于企業而言，從戰略制定到最后的落地，培養起自己的 " 利潤增長系統 " 思維，從全局出發，系統化解決問題，將是一生的必修課。

正如著名演講家、心靈作家諾曼 · 皮爾所說：" 改變你的思維，就能改變你的世界 "。

如果靠你自己無法改變，那么就找到那個已經擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。

最后，期待未來中國能夠出現更多能夠走向全球的汽車品牌，也期待更多的中國企業們能夠在風云變幻的市場中砥礪前行，邁向偉大。

排版 | 小元

編輯 | 微瀾 主編 | 孫允廣