文 | 商業秀，作者 | 羅小媚，編輯 | 楊肖若
都 2025 了，外賣的戰場有多瘋狂？三方輪番打擂臺的場面，相信各位已經看到了。平臺瘋沒瘋不知道，但用戶們，已經先瘋了。先是開始瘋了似地搶紅包，再是瘋了似地曬 " 券用不完了 "，最后瘋了般高呼，" 我實在喝不下去了 "。
這并非夸張，真有消費者在平臺分享說，" 前段時間淘寶閃購補貼大，就多用淘寶、餓了么；接著美團新一輪補貼一來，又轉回去美團點外賣 " 。
用戶因補貼頻繁切換平臺，此種行為模式、此種 " 消費奇觀 "，主要是源于近日美團和餓了么、淘寶閃購的外賣補貼大戰。
7 月 5 日，美團投放了 "0 元購 " 外賣紅包券，而在三天前的 7 月 2 日，淘寶官方宣布，未來 12 個月將直補消費者和商家 500 億元。
這簡單粗暴的補貼，帶來了直觀的數字戰報。7 月 5 日，美團單日零售訂單對外宣布突破歷史紀錄——達到 1.2 億單，其中餐飲訂單則超過 1 億單。兩天后的 7 月 7 日，淘寶閃購、餓了么聯合宣布，日訂單數超 8000 萬；非餐飲訂單超 1300 萬；淘寶閃購日活躍用戶超過 2 億。
當美團、京東在供應鏈端排兵布陣，當餓了么、淘寶閃購砸 500 億補貼強勢入局，即時零售已從單純的流量爭奪，演變為一場涉及供應鏈深度、生態韌性與用戶心智的綜合較量。
而從用戶側來看，不變的是，一貫的豪賭補貼模式 " 馴養 " 出了商家和用戶追著補貼跑的狀態，他們陷入了 " 哪家有券哪家便宜用哪家 " 的搖擺之漢狀。
短期內看似催生出了訂單爆發式增長的熱鬧景象，實際上也暴露出了行業長期可持續發展的深層隱憂。
01豪賭補貼背后
這一切始于 7 月 2 日，淘寶閃購、餓了么發起的那場凌厲攻勢。
當天，淘寶官方宣布，未來 12 個月將直補消費者和商家 500 億元，這一數字較年初 300 億的預算大幅上調，看得出阿里加碼即時零售的決心。
C 端通過大額紅包、免單卡、官方補貼一口價吸引用戶；B 端則以店鋪補貼、配送補貼、免傭減傭籠絡商家，形成雙向火力覆蓋。
與早期補貼不同，淘寶閃購的資金投入更強調持續性。自 5 月以來，其月均補貼開支已達到了 80 億，預計將持續至 2026 年 7 月。
不過，手段已乏善可陳，C 端照搬淘系紅包玩法與餓了么免單機制，B 端仍依賴傳統的傭金減免。這種財大氣粗式的 " 大水漫灌 " 式補貼，必然導致 " 羊毛黨 " 大量涌入。有業內人士透露，淘寶閃購缺乏用戶篩選機制，補貼轉化率不足美團的 1/3。
據 " 光子星球 " 報道，餓了么與淘寶閃購通過 BD 團隊展開 " 地毯式 " 招商。某南方一線城市餓了么 BD 透露，平臺為 BD 設置嚴苛 KPI：單月新增 30 家店，每超 1 家獎勵 200-300 元，部分 BD 月獎勵達 2 萬元。由于 S、A 級優質商家已被美團、京東瓜分，餓了么轉而主攻中小商家，甚至說服火鍋店售賣冒菜以完成指標。
但這種粗放式擴張也導致商家質量參差不齊，《餐飲老板內參 2025 商家調研》顯示，某連鎖品牌負責人直言，" 補貼期訂單暴漲，但補貼一停，銷量可能會暴跌 70%，長期來看毫無價值。"
基于阿里的業務整合，淘寶閃購內外也面臨著困境。淘寶閃購由淘寶小時達、天貓超市、淘鮮達等邊緣業務 " 縫合 " 而成，內部整合進度極為緩慢。用戶側，淘寶與餓了么訂單數據尚未打通；商家側，雙平臺入駐入口割裂。
據 " 光子星球 " 引用阿里內部人士的采訪，阿里內部仍在糾結戰略方向：改造 10 億月活的淘寶主站風險巨大，獨立 APP 又背離反哺電商的初衷。
此外，品牌商家復雜的線上線下體系也增加了整合難度——某餓了么 BD 坦言，" 破獨 "（爭取獨家商家）成功率不足 15%，大量精力消耗在無平臺合作經驗的中小商家上。
由此看來，淘寶閃購已然是一個更復雜的系統性業務，在解決招商入駐和轉化問題之前，要先解決內部戰略問題。
02 即時零售上演 " 三國殺 "
2025 年即時零售這場戰火的源頭，來自于美團與京東基于供應鏈的較量。與早期電商單純 " 拼品類、擴倉儲 " 的競爭模式不同，如今的戰場已轉向供應鏈的深度布局。
美團率先出招，2024 年 12 月末試水的 " 浣熊食堂 "，于今年 7 月正式推出。目前已在北京、杭州落地 9 家門店，并定下三年內拓展至 1200 家的目標。全聚德、老鄉雞等百余家品牌餐飲紛紛入駐。美團還承諾不自營開店，將流量、品牌和數據讓利商家，招商面向所有餐飲商家，只要符合食品安全標準，遵循透明開放原則運營改造即可。
看得出來，" 浣熊食堂 " 不僅是線下門店，更是美團供應鏈布局的重要一環。消費者可以通過 " 食安日記 " 查看店鋪運營、進貨記錄，觀看廚房直播，追溯食材來源。而在商家背后，美團也承擔著線下基礎設施搭建、制定日常操作標準和數字化運營等工作，這無疑是一個重資產投入的事。
同時，美團借助旗下全品類餐飲供應鏈平臺 " 快驢進貨 "，為商家提供完整食材供應鏈服務，幫助商家與正大、圣農等超 200 個品牌食材供應商建立源頭直采鏈路。對于眾多小型商家來說，選擇 " 快驢進貨 "，才能滿足浣熊食堂全程可追溯的入駐要求。
另一邊，宣布進場外賣的京東也在供應鏈上加大投入。今年 618，劉強東直言京東與美團的外賣之爭，本質就是生鮮供應鏈之爭，" 前端賣飯菜永遠不賺錢，我靠供應鏈賺錢就可以了 "。
京東 2024 年年報顯示，依托 1600 多個物流中心和亞洲一號智能倉，其庫存周轉率提升 37%。七鮮美食 MALL 哈爾濱首店實現了 " 堂食 + 外賣 " 雙線運營，店內商家自動接入京東外賣。
在行業人士看來，今年以來美團和京東的這場供應鏈之爭，競爭側重點已經發生轉變。早期電商競爭聚焦 " 渠道廣度 "，如今雙方都在追求 " 鏈條深度 " 和多元化布局嘗試。
比如 7 月 4 日，有消息稱美團旗下硬折扣超市項目正式命名為 " 快樂猴 "，將于今年 8 月正式開店。商業模式對標盒馬 NB，主打硬折扣。硬折扣模式背后需要強大的供應鏈提供支持。盒馬背后的阿里也是即時零售大戰的關鍵選手，盒馬 NB 今年正在加速擴張，跑馬圈地，計劃 2024 年開出 500 家門店，其中異業合作與獨立加盟占比超 70%。
不過，盒馬 NB 采用的是 " 直營 + 加盟 " 雙軌制，這種輕資產擴張模式雖能快速復制，但難以避免加盟商利益與品牌調性的割裂。同時，硬折扣模式的核心是 " 極致性價比 "，要求供應鏈成本比傳統超市低 15%-20%，但盒馬 NB 面臨規模效應與區域適配的雙重壓力。
此外，盒馬鮮生本身即是定位中高端，客單價超 100 元，而盒馬 NB 主打 " 社區平價 "，客單價控制在 50 元以內，這種品牌矩陣的撕裂感也會在很大程度上引發市場認知的混亂。
美團 " 快樂猴 " 能否快速復制并規避難題，值得商榷。同時，美團也在補足一直以來所缺失的 " 功課 "。7 月 1 日，美團在廣東深圳、四川成都、湖北武漢等七個城市正式實施騎手養老保險補貼計劃，對月收入達到就業地繳費基數下限，且近六個月中有三個月滿足條件的騎手，美團補貼 50% 的養老保險費用，同時也在廣泛推行騎手防疲勞的保障工作。
2 月 19 日，高調入局外賣的京東發文稱，自 2025 年 3 月 1 日起逐步為京東外賣全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫療險，成為首個為外賣騎手繳納五險一金的平臺。隨后美團也宣布，將逐步為全國范圍內的全職及穩定兼職騎手繳納社保，預計 2025 年二季度開始實施。
此后的 4 月 21 日，京東宣布，有競對平臺再次玩起 " 二選一 " 游戲，強迫各位騎手不能接京東平臺的秒送訂單，如有違反，會采取封殺措施。過去因個別平臺 " 二選一 " 行為，大家的收入會降低 16-25% 左右，我們對各位的遭遇深表同情，也對個別平臺違法違規行為表示譴責。
京東所稱的 " 競對平臺 " 暗指美團。隨后美團則回應稱，全球沒有任何平臺有動力、有能力去約束外賣騎手的接單選擇。在京東、美團口水仗愈發炙烈之際，餓了么也加入戰局。4 月 30 日，餓了么宣布進一步加大平臺補貼力度，即日起開啟平臺 " 餓補超百億 " 大促。針對補貼，餓了么表示不打競爭口水仗，" 只發真福利 "。
外賣領域競爭演變為真實的 " 三國殺 "。這場混戰，從騎手五險一金、口水仗再到輿論戰，最后還燒到了代言人層面的諧音梗比拼。
2 個月過去，時至今日，沒有輸家也沒有贏家，也沒人想停下來。為了在競爭中占據優勢，三方都在繼續加碼投入、搶占市場。
03 醉翁之意，在于爭奪用戶也
在這場即使零售 C 端用戶爭奪戰里，三大平臺都在通過場景定位與服務標簽構建差異化競爭壁壘。
比如美團依托日均千萬級外賣訂單形成的高頻流量優勢，將 " 萬物 30 分鐘達 " 打造成核心賣點：從餐飲外賣延伸至生鮮果蔬、日用百貨、醫藥應急等全品類即時配送，構建 " 本地生活超級入口 "。
數據顯示，其非餐訂單占比已達 45%，應急藥品配送覆蓋全國 200 城，夜間訂單量同比增長 32%，持續強化 " 即時需求一站式滿足 " 的用戶心智。
為了避開和美團的高頻低價競爭，京東外賣聚焦 " 品質生活 " 賽道：一方面，聯合七鮮超市、沃爾瑪等優質商戶打造 " 精品外賣 " 專區，客單價較行業均值高 25%；另一方面，發揮物流基建優勢，在 3C 數碼、家電配件等耐消品秒送領域建立差異化壁壘，其 3C 產品秒送訂單退貨率低至 0.8%（行業平均水平 3.5%），憑借 " 極速達 + 高履約質量 " 吸引中高端消費群體。
而作為阿里系即時零售的重要拼圖，淘寶閃購以 " 補貼 + 天貓品牌 " 策略主攻價格敏感型用戶，通過億元級補貼拉新，首單用戶成本低至 8 元。
不過，艾瑞咨詢 2025 年調研顯示，62% 的消費者將 " 配送穩定性 " 列為即時零售核心需求，高于 " 價格補貼 "（占比 31%）。這對依賴補貼引流、但配送網絡仍依賴第三方的淘寶閃購構成挑戰。
此外，三方競爭導致商家被迫 " 二選一 " 或多平臺運營，無疑商家的運營成本增加了。用戶在頻繁切換平臺中難以形成忠誠度，補貼戰擠壓行業利潤空間，長期可持續性存疑。尤其對淘寶閃購而言，如果說無法解決內部整合、商家質量與用戶留存問題，500 億補貼或將成為 " 無效投入 "。
即時零售的新戰場，已不再是單純的補貼游戲或供應鏈競賽，而是一場關于生態韌性、成本控制和用戶心智的綜合較量。
豪賭補貼 " 鈔能力 "，能否打破僵局？供應鏈壁壘又該如何進攻和防守？在即時零售的牌桌上，誰能笑到最后？答案或許就藏在每一次訂單履約、每一筆補貼投放和每一個用戶選擇之中。
